We staan met ons orkest in het Algemeen Dagblad regio Amersfoort, DeStentor. Samen met een ander orkestlid werd ik hiervoor geïnterviewd. Toen ik 6 jaar geleden het viool spelen weer oppakte, klonk het voor geen meter, maar ik heb doorgezet en speel nu in het allerleukste orkest onder de bezielende leiding van componist en pianist Anne Maartje Lemereis. Het orkest is opgericht voor mensen zonder veel muzikale ervaring die wel graag met elkaar muziek willen maken. Je leert hier dus om je perfectionisme en schroom opzij te zetten en het plezier te ervaren van samen muziek maken. Wil je komen luisteren? Deze woensdag 20 december spelen we vanaf 20.00 uur in de Oasekerk aan de Magelhaenstraat 70 in Amersfoort. Toegang is gratis. https://lnkd.in/e2F2DmRN te bewerken.
In dit artikel vertel ik je meer over de systemische manier van kijken en hoe ik ermee werk. Dit doe ik aan de hand van een voorbeeld uit mijn eigen praktijk als teamcoach en organisatie-antropoloog. Tot slot geef ik je een aantal praktische tips hoe je hier zelf mee aan de slag kunt gaan. In dit artikel: - wat is systemisch kijken - Marieke lijkt er alleen voor te staan - Het mechanisme van overleven zit in de hele organisatie - Wat heeft mij geholpen. De afgelopen jaren ben ik me als teamcoach steeds meer gaan verdiepen in de systemische manier van kijken naar organisaties. Ik keek altijd al naar de onderstroom en was gericht op het duiden van patronen maar de systemische bril heeft me hier nog scherper op afgesteld. En als je eenmaal met zo’n bril leert waarnemen, ga je ook steeds meer zien. Ook merk ik dat klanten baat hebben bij het zelf opzetten van de systemische bril. Het geeft ze grond onder de voeten om zich bewust te worden van waar ze inzitten. In dit artikel vertel ik je meer over de systemische manier van kijken en hoe ik ermee werk. Dit doe ik aan de hand van een voorbeeld uit mijn eigen praktijk als teamcoach en organisatie-antropoloog. Tot slot geef ik je een aantal praktische tips hoe je hier zelf mee aan de slag kunt gaan. Wat is systemisch kijken Als je met een systemische bril gaat kijken, dan zie je dat alles met elkaar samenhangt en krijg je inzicht in onzichtbare patronen. Elk systeem wil overleven en de mensen binnen dit systeem doen (vaak onbewust) datgene om dat voor elkaar te krijgen. Ook als het niet persé gezond is voor die persoon en/of voor de organisatie. Als bijvoorbeeld de balans tussen geven en nemen verstoord is doordat een team steeds de gaten dichtloopt voor een ander team, dan ga je dat merken aan de dynamiek binnen de teams. Mensen in het overvraagde team beginnen te mopperen of trekken zicht terug, en het team dat steeds mensen uit andere teams invliegt, verzwakt. Alles in het systeem (de organisatie) heeft zijn plek en hangt met elkaar samen. Een praktijkvoorbeeld: Marieke is manager van een grote organisatie en heeft een aantal teams onder zich. Er ligt veel op haar bord, het implementeren van een nieuw beleidsplan naast de dagelijkse aansturing van haar mensen en ze moet ook iets met ‘het gedoe’ tussen enkele teamleden dat nu al een tijdlang speelt. Ze voelt de werkdruk toenemen, maar weet niet wat ze hieraan kan doen, behalve dan gewoon stug doorgaan. In dit voorbeeld lijkt Marieke er alleen voor te staan en de enige optie die ze ziet is door buffelen met als te voorspellen uitkomst, dat ze opbrandt. Met een systemische bril op, zie je dat het patroon in dit voorbeeld van ‘gewoon stug doorgaan, zonder de echte problemen aan te pakken’ hoogstwaarschijnlijk ook speelt op ander plekken in de organisatie. Zoals bij andere afdelingen en bij het bestuur. En waarschijnlijk speelde het ook al voor haar komst. Het mechanisme van overleven zit in de hele organisatie. Als je daar bewust van wordt, zul je inzien dat het voor Marieke geen zin heeft om alleen binnen haar eigen team te zoeken naar oplossingen. Door met een systemische bril te kijken, begrijp je dat alles met elkaar samenhangt en je de uitdagingen in je organisatie dus ook vanuit dat perspectief moet benaderen. Marieke zou er daarom goed aan doen om zich bewust te worden van waar ze in zit en van daaruit met haar leidinggevende en collega’s in gesprek te gaan over wat er speelt en wat er nodig is voor verbetering. Terug van het voorbeeld naar je eigen praktijk als teamcoach en wat mij daar in heeft geholpen.
Ik hoop dat ik je heb kunnen inspireren om met een andere blik naar de organisaties die je begeleidt, te kijken. Wil je meer weten over systemisch werken. Er zijn vele boeken over geschreven. Kijk bijvoorbeeld hier eens rond: https://www.thema.nl/systemisch-werken/. Irene Boersema werkt als teamcoach en organisatie-antropoloog vanuit haar eigen praktijk: de Groeiwerkplaats. Voor meer informatie kijk op: www.groeiwerkplaats.nl Bronnen:
Ik vraag mezelf vaak af waarom de dingen gaan zoals ze gaan. In deze blog neem ik je mee in mijn verwonderingen over 'het ouder-kindgesprek' op de basisschool van mijn zoon. ‘Ik weet al wat je gaat zeggen’ zegt mijn zoon tegen zijn leraar als we aanschuiven bij het ouder-kindgesprek. Tot dan toe hadden we alleen nog maar 10-minuten gesprekjes gehad in de groepen 1 t/m 4. Dit waren gesprekjes tussen ouder en leerkracht en ja, na 10 minuten gaat dan echt de wekker af. In het vijfde schooljaar krijgen we er gelukkig 5 minuten bij en heet het ‘ouder-kindgesprek. Ergens een verwarrende naam, want het gesprek gaat vooral tussen de leraar en de leerling en ik als ouder zit erbij en kijk ernaar. ‘Oh, dat is interessant! zegt de leraar als reactie op zijn ietwat brutale openingszin. 'Nou wat is dat dan, dat ik ga zeggen?' ‘Dat ik mijn werk beter moet nakijken’. Mijn zoon weet dus al haarfijn wat hij niet goed doet en oppert dit gelijk. Voor het gesprek heeft hij een soort diagram moeten invullen waarin hij aangaf hoe goed hij ergens in was. De stellingen waren bijvoorbeeld: ‘ik doe mijn best op school’ of ‘ik houd me aan de afspraken’. Als ik het lijstje doorloop komt een profiel naar boven van een hele brave jongen dat zich goed aan de regels weet te houden. andere kinderen helpt en goed oplet tijdens de uitleg. Er vallen me 2 dingen op: 1) het gaat alleen over zijn werkhouding en 2) hoe hij dit zelf beoordeeld. Om op de eerste observatie in te gaan: we hebben het alleen over zijn werk. Hiermee wordt niet bedoeld: gym of creatieve vakken die hij gelukkig ook heeft op deze school. Nee het gaat met name over zijn reken- en taalwerk. De cognitieve ontwikkeling is dus uiteindelijk waar het om draait. Waarom zou de school hier zo de nadruk op leggen? Mijn tweede observatie gaat over dat hij zichzelf beoordeelt. Ik vind het prachtig dat kinderen al op jonge leeftijd aan zelfreflectie doen. Maar valt het oordeel van de leraar dan helemaal weg? Ik zou ook wel willen weten hoe de leraar hem ziet, hoe is hij in de klas? Aanwezig, grappig of initiatiefrijk. Of misschien juist rustig en op de achtergrond? Maar ik durf het niet te vragen. Het is duidelijk dat dit ‘not done’ is. Het gaat om wat mijn zoon vindt. Ik merk dat ik er ook onzeker van wordt. Er wordt zo’n nadruk gelegd op zijn verbeterpunten dat ik al gauw naar die van mezelf overschakel. Toon ik wel genoeg interesse in zijn schoolwerk? Mijn zoon zegt vaak niet meer als ‘goed’, ‘ok’ en ‘leuk’ als ik naar zijn schooldag vraag. Bij het weggaan zie ik nog snel in een ooghoek dat hij voor zichzelf de hoogste score heeft ingevuld bij ‘Zelfvertrouwen’. Alle verbeterpunten glijden gelijk naar de achtergrond. Al vraag ik me wel af of een 8-jarige weet wat zo'n abstract begrip als zelfvertrouwen is. s’Avonds in bed zeg ik hem dat ik van hem houd zoals hij is. ‘Ook als ik af en toe niet luister of vervelend ben?’ vraagt hij. 'Dan juist', antwoord ik hem en geef hem een dikke knuffel. Angst, zo nu en dan komt ie in mijn leven om de hoek kijken. Soms als een sluipmoordenaar die me bij de keel grijpt, juist op het moment dat ik het zelf niet zag aankomen. Maar vaker komt ie even buurten als ik iets wil zeggen voor een groep mensen. Afgelopen week had ik twee van die momenten. Op beide bijeenkomsten was van te voren afgesproken dat ik mijn antropologische bespiegelingen van de bijeenkomst aan het einde zou delen in de groep. Ik had veel opgeschreven over wat ik had gezien, veilig in mijn eigen aantekenboekje. Wat ik daar net vers had opgeschreven moest ik nu vertellen. En dat is best spannend, want hoe zal het vallen? Is het niet te confronterend? Mag het er zijn? Toch wil ik het spreken voor de groep niet uit de weg gaan omdat ik vind dat ik wel degelijk iets te vertellen heb dat van waarde is om gehoord te worden. Ik deel mijn ervaringen met mijn moeder die vervolgens haar ervaringen deelt uit de tijd dat ze nog werkte: ‘ik was altijd zenuwachtig om op studiedagen voor de groep te staan. Anderen vonden mij altijd heel ontspannen en zelfverzekerd overkomen. In werkelijkheid was het een grote chaos in mijn lijf.' Het lucht me op dat mijn moeder dit zegt. Ik ben dus niet de enige. En dit blijkt ook uit andere gesprekken die ik er deze week over voer. Mijn manier van omgaan met de angst die opduikt als ik spreek in een groep is gewoon maar te zeggen dat ik het spannend vind. Dat gaat zo: vooraf dat ik moet spreken voel ik de spanning opbouwen, hij wordt groter als ik spreek doordat ik niet zeker weet hoe het wordt ontvangen. De zenuwen banen zich een weg naar binnen en ik voel me onzeker worden. Toch probeer ik bij de inhoud te blijven en me er niet door te laten afleiden. Nadat ik klaar ben met mijn inhoudelijke deel vertel ik dat ik dit best spannend vond om te doen. Door dat te zeggen valt er al een last van me af. En nu komt de crux want het klinkt misschien gek maar toch ben ik blij dat mijn angstgevoelens me zo nu en dan komen bezoeken. Ze stellen me scherp en laten me voelen dat ik een mens ben. Liever soms angstig, dan geen angst kennen. Want als je angst voelt, sta je open voor de signalen (gevoelens) in je lichaam en dan pik je veel meer op van wat er speelt. Niet alleen bij jezelf, maar ook in de groep. En dat is dus niet alleen angst, maar alle gevoelens, ook de plezierige. Er is dus niet zoiets als: we moeten dit fixen, ik wil ervan af, zoals we soms misschien wel willen. Wel denk ik dat het handig is om te weten hoe je ermee om kunt gaan. Want je wilt natuurlijk niet dat het je zo gaat beheersen, waardoor je niet meer weet wat je moet zeggen. Wat ik meestal doe is mijn beide voeten extra stevig op de grond zetten - liever draag ik dan ook geen hele hoge hakken - en minstens zo belangrijk: rustig in je buik blijven doorademen. En stel je dan voor dat de angst in de grond wegzakt. Het helpt echt om hier werk van te maken. Bovendien geeft het vertrouwen als je merkt dat je je angst de baas blijft. Wat je dus niet moet doen is situaties vermijden waar je bang voor bent, want dan beperk je jezelf. Mijn moeder sloot ons gesprek af met de wijze opmerking: ‘ik heb op een gegeven moment gewoon geaccepteerd dat ik nu eenmaal zenuwachtig ben om te spreken voor een groep en dat ga ik niet veranderen.’ Daarmee wordt het allemaal gelijk een stuk lichter. Ik ging hardlopen, dat doe ik elke zondag. Normaal ren ik een rondje door het bos achter ons huis, in een gemakkelijk tempo en zonder de tijd of de afstand bij te houden. Maar deze keer niet. Mijn man Arjen is sinds kort reservist bij de landmacht en daagt zichzelf voortdurend uit tot harder, sterker, beter. Ik kon niet achterblijven natuurlijk, vond ik die bewuste hardloopochtend. Hij ging vooruit en liep 5 kilometer over de Muurhuizen, een prachtig rondje door het historische hart van Amersfoort. En toen ging ik. Het voelde heerlijk om te lopen in zijn voetsporen. Alsof zijn energie er nog hing. Ik kon dit dus ook. Dacht ik. Toen ik mijn laatste kilometers inging kreeg ik het warm, de hitte van de vroege juli-zon steeg naar mijn hoofd. Ik had dit al heel lang niet meer gehad want in mijn vertrouwde bosrondje had ik hier nooit last van. Maar nu was ik letterlijk uit mijn comfortzone gestapt en verlegde ik mijn grenzen. Mijn lichaam ging in de weerstand en ik ook. Ik keek in het raam van een winkelruit en zag niet wat ik hoopte te zien: een atlete met zichtbare spierkabels. Het was eerder een soort sjokken wat ik die vrouw zag doen, ehhh…ík dus. Best confronterend, dus ik wende mijn hoofd snel af en focuste me op de weg voor me. Opgeven was geen optie. Ik had mezelf immers een doel gesteld en dat wilde ik halen ook. Dus ik moest iets verzinnen om de hitte in mijn hoofd de baas te blijven. Ik dacht terug aan de tai-chi lessen die ik vorig jaar had gevolgd. Waarbij ik leerde om de grond niet als eindpunt te zien maar slechts als een verharding waarop je staat, terwijl het daaronder gewoon doorgaat. Elke aanraking met de grond is net als de wortels van een boom. Je ziet ze niet maar de boom groeit onder de aarde gewoon verder. Terwijl ik verder liep stelde ik me voor dat ikzelf onder de aarde verder doorging. Eigenlijk net zo als dat je aan de rand van een meertje staat en je jezelf in het water weerspiegeld ziet. Met die voorstelling werden mijn schouders als vanzelf zachter en de opgehoopte energie in mijn hoofd baande zich een weg naar de grond. Ik kwam thuis, had er natuurlijk vele malen langer over gedaan dan Arjen, maar ik had het volbracht. Zonder hoofdpijn en met een inzicht rijker. Deze week werd ik geraakt door een prachtige term die de overgangsfase tussen oud en nieuw aanduidt, namelijk de liminale fase in organisatieverandering. Jitske Kramer die samen met Danielle Braun de Corporate Tribe schreef (managementboek van het jaar 2015), vertelde erover op de Permanent Beta-dag in Amsterdam. Ik werd erdoor geraakt omdat ik eindelijk een treffend woord vond die de meest interessante en spannende fase in organisatieverandering aanduidt. Namelijk de overgangsfase tussen het oude, dat is opgegeven omdat het niet meer voldoet en het nieuwe dat nog onbekend is: de bekende 'stip op de horizon'. Veel mensen willen het liefst gelijk oversteken van A naar B. En slaan die rottige tussenfase van verwarring en onzekerheid het liefst over. En nu heeft deze fase dus een naam, zelfs een prachtige als je het mij vraagt: li-mi-na-le fase, het klinkt als limonade. De naam verlicht misschien enigszins het ongemak dat we voelen als we deze fase van het proces ingaan waarin we het oude niet meer terugkrijgen en nog onvoldoende zicht hebben op de toekomst. Jammer alleen dat maar weinig mensen in onze westerse cultuur hebben geleerd om deze fase optimaal te benutten. Sterker nog: we doen zo hard ons best om erbij weg te blijven dat we er liever niet over praten als we erin zitten, en er dus ook niet van leren. Zo horen we regelmatig zeggen: ‘we zitten nu in een reorganisatie dus er is nu even geen ruimte voor trainingen'. En dat terwijl ons leervermogen in deze overgangsfase optimaal is. Wij helpen organisaties met het optimaal benutten van deze fase van A naar B. Dit doen we door erbij te blijven als het lastig wordt en niet te kiezen voor een quick fix om voor de file thuis te zijn. We stellen vragen, luisteren en geven terug wat we zien. Samen met de mensen in de organisatie duiken we het ongemak in om er beter uit te komen. En dat klinkt een stuk aantrekkelijker als we dat kunnen aanduiden met een term die veel weg heeft van limonade :-). Hoe krijg je een groep mee? Hoe zorg je ervoor dat een besluit gedragen wordt? Iedereen die wel eens leiding aan een groep geeft, krijgt met deze vragen te maken. Of je nu voorzitter van een belangenvereniging bent, projectleider Stedenbouw of trainer gedragsvaardigheden. Want zeg nou eerlijk, hoe vaak gebeurt het je niet dat je iets voorstelt aan een groep of dat je een besluit wilt nemen maar dat de groep niet meewerkt op de manier die je gehoopt had. In mijn beginjaren als consultant/trainer trapte ik met enige regelmaat in de valkuil dat ik heel enthousiast mijn programma toelichtte aan een groep workshop-deelnemers, maar dat er vervolgens niet zo enthousiast op gereageerd werd als ik gehoopt had. En hoe harder ik had gewerkt aan mijn programma, hoe moeilijker het was om me open te stellen voor wat er in de groep leefde. In de loop der jaren kwam ik erachter dat ik beter minder kon doen dan meer. Meer aan de groep over laten, minder mijn eigen ideeën proclameren. Minder sturen - meer laten gebeuren. Minder zenden, meer ontvangen. Want het gaat niet om mij als begeleider, ook al sta ik voor een groep en kijkt iedereen naar mij. Het gaat om de groep. Hoe meer ik me daarvoor open ging stellen hoe meer vertrouwen ik kreeg om de groep te faciliteren in waar het heen moest gaan. Maar dat minder doen voelde aanvankelijk heel tegenstrijdig. Hard werken zit ontzettend diep in onze cultuur. We krijgen applaus als we op de voorgrond treden en actief zijn. Maar daarmee missen we wel regelmatig de nuance. Het kan dan gebeuren dat we niet horen wat er gezegd wordt tussen de regels en we negeren het als de energie eigenlijk allang is weggezakt. Daardoor zijn onze besluiten minder duurzaam en boren we onvoldoende het potentieel aan wat in een groep mensen aanwezig is. Om de eerste vraag van dit blog te beantwoorden: het gaat er niet om dat je een groep meekrijgt, het gaat erom dat de groep zichzelf meekrijgt. Als begeleider is het ‘slechts’ je rol om dit proces te faciliteren. Niet door hard te werken, maar juist door een beetje achterover te leunen. Vorige week waren we in gesprek met twee managers van verschillende organisaties die tegen eenzelfde soort probleem aanlopen. De ene manager, die verantwoordelijk is voor het HR- beleid, vertelde ons dat veel professionals de organisatie verlaten op het moment dat ze een gezin hebben gesticht en vastlopen in alle verantwoordelijkheden. De andere manager had net een reorganisatie achter de rug en zag veel mensen worstelen met de vraag of hun werk nog wel relevant was. Waarop ze soms zelf het besluit namen om te vertrekken. In beide gevallen lukte het de managers niet om deze mensen te behouden. Dit probleem van mensen kwijtraken, zien we steeds vaker in organisaties en managers weten niet goed wat ze hiermee aanmoeten. Ze vragen zich af of ze hier wel invloed op uit kunnen oefenen of dat het gewoon bij deze tijd hoort. Wij denken dat managers hier vanuit hun positie zeker iets aan kunnen doen en dat dat ook nodig is voor het behoud van hun mensen en het floreren van hun organisatie. Het begint bij luisteren. Zo kun je bijvoorbeeld horen dat veel mensen het gevoel hebben dat ze niet goed tot hun recht komen en ruimte nodig hebben om te onderzoeken wat ze willen en waar ze goed in zijn. En je hoort misschien ook dat medewerkers het lastig vinden om hier het gesprek over aan te gaan met hun manager. Wij snappen als geen ander dat vragen stellen meer vragen oproept en ruimte bieden aan deze dilemma's ook onzekerheid met zich mee brengt. En toch is het nodig. Op de Landelijke OmgevingsManagementdag (LOMD 2015) organiseer ik een workshop over transparant omgevingsmanagement. Een onderwerp dat al jarenlang mijn interesse heeft. Deze fascinatie werd weer eens opgelaaid door het krantenbericht dat ik laatst las waarin stond: De Chinese regering is bezig een landelijk 'Sociaal Krediet Systeem' in te voeren waarbij aan iedere burger een score voor zijn gedrag wordt toegekend. Die wordt berekend op basis van diverse criteria: van iemands financiële kredietwaardigheid en eventuele strafblad tot zijn op sociale media geventileerde meningen. Wie slecht scoort kan worden buitengesloten. Met dit systeem wordt gepoogd om door middel van ‘totale openheid’ een nieuwe burger te creëren (vrij vertaald naar Volkskrant 25 april). Wat vertelt dit extreme voorbeeld ons over het vakgebied van omgevingsmanagement waarin transparantie een belangrijke pijler is? Daarover ga ik in gesprek met de deelnemers op de LOMD in Den Bosch. Het wordt een praktische sessie waaraan we aan den lijve ondervinden waar onze eigen grenzen liggen als het gaat om openheid. Ben jij altijd transparant? Wanneer wel en wanneer niet? En wie of wat bepaalt dit? De deeleconomie brengt mensen bij elkaar. Jij hebt iets wat ik wil en ik heb iets wat jij wilt. Deze nieuwe beweging maakt mensen socialer en bewuster over duurzaamheid, zegt Pieter van de Glind van shareNL (zie filmpje).
De Groeiwerkplaats wil deze beweging in en tussen organisaties stimuleren omdat we denken dat er nog veel onbenut potentieel in organisaties ligt waar zoveel moois mee tot stand gebracht kan worden. Tegelijkertijd zien we dat mensen in organisaties er moeite mee hebben om de omschakeling te maken naar deze nieuwe deelsamenleving. Om deze kanteling te versnellen zijn we een mini-simulatie aan het maken waarin deelnemers aan den lijve ondervinden hoe het staat met hun deelgedrag en wat dit van hen vraagt aan creativiteit, inlevingsvermogen en transparantie. De Monday Meet Up van Seats2Meet staat op 8 juni in het teken van de global sharing week. Een perfecte gelegenheid om onze game te testen en onze ideeën verder vorm te geven met de deelnemers. Want ook als het gaat om de ontwikkeling van onze workshops denken we dat het beter wordt als we het samen creëren en niet alleen wij van achter ons bureau. |